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라프텔의 일하는 방식 < Laftel Way >
라프텔은 어떻게 일하는 방식을 정의했을까요?
2026.05.15
조직이 커지면 꼭 한 번씩 겪는 순간이 있다. 같은 상황에서도 다른 판단을 하게 되는 것. 조직이 작을 때 잘 통하던 기준은, 사람이 늘고 상황이 복잡해지면서 더 이상 모든 순간을 커버하지 못하게 됐다. 라프텔도 그 순간을 마주했고, 모든 라프티가 한자리에 모여 처음으로 일하는 방식을 함께 다시 썼다.
그렇게 Laftel Way가 탄생하게 되었다.
성장하는 조직에는 새로운 질문이 따라온다
라프텔에서는 오래전부터 일하는 방식에 대한 나름의 기준이 있었다.
'라프텔에 이익이 되는 방향으로 행동하자'
이 맥락을 이해하고, 각자 판단하며 움직이는 것. 단순하지만 모든 라프티들의 의사결정에는 이 맥락이 담겨 있었고, 처한 상황과 업무 환경이 달라져도 이 맥락을 통해 우리는 함께 성장해왔다.
그런데 조직이 커지면서, ‘이게 라프텔에 이익이 되는 방향일까?’에 대한 고민이 많아졌다.
다양한 배경을 가진 사람들이 합류했고, 같은 상황을 두고도 판단이 엇갈리거나, 맥락만으로는 선뜻 답하기 어려운 순간들이 생겨났다. 예전엔 없었던 고민들이었다. 그만큼 라프텔이 성장했다는 뜻이기도 했지만, 동시에 지금까지의 기준만으로는 부족해지고 있다는 걸 느끼기 시작했다.
맥락과 9DO만으로, 지금의 라프텔에 충분할까?
라프텔에는 맥락 외에도 9가지 그라운드 룰, 9DO가 있다.
피드백을 잘 하자. 높은 수준을 추구하자. 긍정적으로 사고하고 대화하자. 많이 친절하자. 등..
라프티라면 누구나 아는 약속이고, 지금도 유효한 라프텔의 기본 규칙이다. 하지만 9DO가 만들어진 시점의 라프텔과 지금의 라프텔은 다르다. 조직 규모도, 의사결정의 복잡도 까지도.
맥락으로 판단하기 어려운 상황을 9DO를 통해 결정했지만, 그것만으로는 해결되지 않는 순간들이 점점 늘어났다.
라프텔이 달라진 만큼, 일하는 방식도 지금에 맞게 바뀌어야 했다.
Laftel Way가 만들어지기까지
먼저 라프티들의 이야기를 들었다
워크숍 기획에 앞서 가장 먼저 한 일은 문제를 정의하는 것이었다. 일하는 방식에 변화가 필요하다는 건 알고 있었다. 하지만 구체적으로 무엇이 문제인지, 라프티들은 어떻게 체감하고 있는지를 먼저 알아야 했다.
그래서 사전 설문을 통해 세 가지 질문을 던졌다.
현재 9DO가 실제로 잘 지켜지고 있는가?
각자 9DO를 얼마나 이해하고 있는가?
어떤 원칙이 실제로 중요하다고 느끼는가?
결과는 예상보다 솔직했다. 비슷한 고민을 가진 사람들이 생각보다 많았고, 각자가 어렵게 느끼는 지점도 구체적으로 드러났다. 이 결과를 바탕으로 워크숍 기획의 시작하게 되었다.
목표가 뾰족해야 과정이 흔들리지 않는다
방향이 잡혔다면, 다음은 무엇을 만들 것인가를 명확히 하는 것이었다.
해커톤처럼 결과물 자체가 참여자에게 달려있는 행사와 달리, 조직문화 워크숍은 목표하는 결과물을 먼저 그려놓고 거기서 역방향으로 과정을 설계하는 것이 맞다고 생각했다. 결과물의 방향이 흐릿하면, 워크숍이 아무리 활발하게 진행되더라도 남는 게 없는 자리가 되기 쉽기 때문이다.
문제는 조직문화에는 정답이 없다는 것이었다. 정답이 없으니 담당자가 이상적인 모습을 그릴 수밖에 없는데, 이상에만 집중하다 보면 현실과 점점 멀어지기 쉽다. 이 간격을 좁히기 위해 타사의 사례를 많이 참고했다. 특히 비슷한 업계, 비슷한 규모, 비슷한 문화를 가진 회사들을 중점적으로 살펴봤다. 다른 조직이 어떤 방식으로 일하는 방식을 정의했는지, 잘 만든 부분은 무엇이고 아쉬운 부분은 무엇인지를 들여다보는 과정이 현실적인 목표를 세우는 데 큰 도움이 되었다.
이렇게 타사의 사례와 피플팀이 생각하는 지향점을 비교하고 다듬으면서, 워크숍을 통해 만들고 싶은 최종 결과물의 방향을 정리할 수 있었다.
라프티 모두가 함께 만든 자리
드디어 워크숍 당일.
조별 활동을 시작하기 전, 워크숍 활동의 배경과 목적을 공유했다. 일하는 방식에 변화가 필요한 이유, 사전 설문을 통해 알게 된 라프티들의 생각, 그리고 다른 회사들의 사례까지. 같은 맥락에서 이해 할 수 있도록 방향을 맞추고 나서 본격적인 워크숍이 시작되었다.
1부 — 내 생각을 꺼내고 공유하는 시간
1부에서는 평소 일하면서 겪었던 자신의 경험과 생각을 꺼내고 공유하는 시간을 가졌다. 개인의 생각을 정리하고 조별 의견을 모을 수 있도록, 색깔이 다른 포스트잇 두 장을 나눠주고 질문 두 가지를 던졌다.
라프티들이 꼭 함께 지켰으면 하는 행동 (DO) 5가지는 무엇인가?
라프티들이 꼭 하지 말았으면 하는 행동 (Don't) 5가지는 무엇인가?
각자 적은 내용을 조원들과 공유하고, 비슷한 맥락끼리 묶어 전지에 붙이고 설명을 덧붙였다. 그리고 조별 발표를 하며 1부를 마무리했다.
2부 — 조별 일하는 방식을 만들어보는 시간
1부 발표 내용을 보니, 대부분의 라프티들이 겪는 어려움과 필요한 것들이 비슷했다. 1부에서 서로의 경험과 생각을 공유하며 공감대를 형성했다면, 2부에서는 각 조별로 '라프텔의 일하는 방식'을 직접 만들어보도록 했다.
기획 단계에서 정했던 결과물의 방향에서 크게 벗어나지 않도록, 아래 세 가지 가이드만 제시하고 최대한 자유롭게 소통하며 만들 수 있도록 했다.
쉽고 명확한 문장 (신규 입사자가 쉽게 이해하고 행동할 수 있는 지침)
모호한 표현은 배제 (누가 봐도 같은 수준의 해석이 가능하도록)
우선순위와 카테고리 반영
각 조별 발표를 마무리하며 워크숍이 끝났다.
그렇게 Laftel Way가 완성되었다
워크숍에서는 라프티 전체의 생각을 나누고 큰 방향을 함께 맞추는 작업을 진행했다면, 조직의 장기적 관점에서 방향성과 세부 항목에 대한 결정은 리더십팀을 통해 결정 하였다.
리더십팀의 논의를 거쳐 최종적으로 라프텔의 일하는 방식, Laftel Way Ver. 1.0이 완성되었다.
피드백을 주저하면 동료가 떠나간다
피드백은 나를 향하지 않고, 일을 향한다
부정은 전염되고, 긍정은 전파된다
실패한 프로는 있어도, 포기한 프로는 없다
Laftel Way를 만들며
사실 이 프로젝트를 시작할 때 가장 걱정했던 건 하나였다.
"구성원들이 형식적으로 참여하면 어떡하지?"
일하는 방식을 정의하는 일은 자칫 '회사에서 결정해서 구성원에게 전달하는 메시지'처럼 받아들여질 수 있다.
그래서 처음부터 교육이 아닌 '우리가 직접 만드는 자리' 로 설계하는 게 중요했고, 결과는 만족스러웠다.
막상 워크숍이 시작되자 예상보다 훨씬 활발한 토론이 이어졌다. 각자가 겪었던 어려움과 바라는 것들이 포스트잇 위에 솔직하게 쏟아졌고, "나만 이런 생각을 했던 게 아니었구나" 하는 공감의 순간들이 곳곳에서 생겨났다.
완벽한 결과물이 나왔다고는 말하기 어렵다. Laftel Way가 실제로 현장에서 잘 작동하려면 앞으로 더 많은 시간과 실천이 필요하다. 그리고 지금 라프텔에 필요한 가치가 달라지는 시점이 오면, Laftel Way도 함께 변화해야 한다.
하지만 한 가지는 확실하다.
라프티 모두가 '우리가 함께 만든 기준'이라는 경험을 갖게 됐다는 것.
그 경험이 Laftel Way의 진짜 출발점이라고 생각한다.